導入并實施六西格瑪，于中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)而言，是需要一些勇氣的。六西格瑪必竟是個舶來品，和喝中國米湯的文化不同，六西格瑪作為洋參含片，其戰(zhàn)略要求和國有企業(yè)的文化是否吻合？是每一個國有企業(yè)領(lǐng)導決策層所顧慮的。
廣西柳工機械股份有限公司（以下簡稱柳工）作為中國工程機械行業(yè)的的排頭兵，始建于1958年11月。50年文化的沉淀和積累，形成了具有鮮明特色的柳工文化，而文化是相對穩(wěn)定的，它影響著員工對工作甚至對生活的看法，并且很難改變。六西格瑪——曾經(jīng)締造了無數(shù)企業(yè)輝煌的西方管理文化，能否在柳工這塊土壤上生根、發(fā)芽？能否有助于促進柳工的持續(xù)發(fā)展？對此，柳工的決策層曾有過疑惑并產(chǎn)生過激烈的爭論，但最終達成一致：柳工應當實施六西格瑪，并提出了現(xiàn)階段實施的目標，即降低產(chǎn)品缺陷，提高客戶滿意度；改進不合理的業(yè)務流程，減少浪費，降低成本；提高經(jīng)營績效，增加利潤；提高員工素質(zhì)，最終促使公司管理水平的全面提高。
2006年10月4日，柳工六西格瑪管理正式啟動，并由點到面不斷鋪開。在近3年半的時間里，培訓、結(jié)業(yè)了482名綠帶、47名黑帶，推進了近400個綠帶項目、28個黑帶項目，認證169名綠帶，關(guān)閉項目的收益達到4379萬元/年。在破繭成蝶的過程中，六西格瑪方法已經(jīng)逐漸成為柳工人的一種工作哲學，成為柳工企業(yè)文化中一種不可或缺的“基因”。我們的主要體會有：
一、完善的組織機構(gòu)是成功推進六西格瑪?shù)挠辛ΡＷC
柳工六西格瑪組織機構(gòu)主要由倡導者、發(fā)起人、事業(yè)部推進小組、黑帶大師、黑帶、綠帶及FEA組成，組織機構(gòu)成員清晰、一致的聲音和承諾，最終使得六西格瑪項目得以順利實施。
柳工六西格瑪倡導者由公司總裁擔任，主要職責為制定六西格瑪戰(zhàn)略，全面支持公司六西格瑪?shù)耐七M。發(fā)起人由各單位主要負責人擔任，主要職責為幫助黑帶、綠帶排除項目推進障礙，審查項目進度，參與項目輔導等。事業(yè)部推進小組由各事業(yè)部總（副）經(jīng)理、專員組成，主要職責為選擇項目、確定項目的重要程度、選擇黑帶或綠帶、對項目進度和質(zhì)量進行檢查監(jiān)控等。黑帶大師的職責為項目輔導、跟蹤、審查，培訓綠帶等。黑帶、綠帶職責為應用六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒I(lǐng)導項目小組工作，完成項目。FEA負責財務效果審核。
二、培養(yǎng)自主推進力是確保六西格瑪持續(xù)深入的重要基礎
2006年柳工導入六格格瑪之初，聘請了北京揚智公司作為外部咨詢機構(gòu)，指導推進工作、培養(yǎng)推進人才，合作直至2008年7月。從2008年7月始，柳工開始自主推進六西格瑪。
所謂萬事開頭難，自主推進之初，遇到了很多困難，如培訓及項目輔導質(zhì)量等，隨著自主推進力度的加強，這些問題逐步得到改善。柳工自主開發(fā)出了黃帶教材、綠帶教材，MINITAB教材等不同層次的六西格瑪教材，并根據(jù)教學的實際情況，對教材進行了3次修訂，還計劃于2010年及2011年，相繼開發(fā)黑帶教材及DFSS教材。目前，柳工的自主推進力大幅度提升，已自主培訓結(jié)業(yè)了256名綠帶，輔導了225個綠帶項目，涉及采購、物流、服務、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務、人力資源等各個領(lǐng)域。目前，項目推進已延伸至相關(guān)供方。六西格瑪項目的蓬勃開展，為公司流程改進、績效提升插上一雙有力的翅膀，同時培養(yǎng)了大量的專業(yè)人才。#P#
三、完善和健全的項目管理是保證六西格瑪實施效果的必要手段
對項目進行有效管理，柳工主要采取三種方式，一是建立健全《公司六西格瑪管理制度》，項目評價及考核均按管理制度嚴格執(zhí)行；二是通過項目管理系統(tǒng)對項目進行管理；三是對項目進行階段性評審。
《公司六西格瑪管理制度》從導入之日起啟用，至今已修訂3次，項目管理及認證條件均按管理制度執(zhí)行，目前執(zhí)行情況良好，管理制度已真正成為公司推進六西格瑪?shù)墓芾碇改稀?/DIV>
項目管理系統(tǒng)由公司信息技術(shù)部自主開發(fā)，并獲得成功。項目管理系統(tǒng)的功能包括項目查詢、進度監(jiān)控、審批及后期管理等。監(jiān)控項目進度主要是通過“紅綠燈警示”進行管理，各項目審批人在系統(tǒng)內(nèi)完成審批并簽屬審批意見。項目的后期管理也通過管理系統(tǒng)來實現(xiàn)，每月通過系統(tǒng)查詢，對項目的Y值進行考核及管理。項目管理系統(tǒng)的應用，給知識共享也帶來了許多便利。
柳工的項目階段性評審分為DM、AI及關(guān)閉三個階段，項目階段評審會也是監(jiān)控項目進度及質(zhì)量的一個極其有效的方法
四、建立良好的人才激勵機制是六西格瑪成功推進的催化劑
要保障六西格瑪?shù)某掷m(xù)實施，除了需要領(lǐng)導長期堅持的作用力之外，還要得到全公司上下的認可，建立在堅實的全員參與基礎之上。為此，柳工采取了一系列激勵措施，促進六西格瑪管理的廣泛、深入開展。柳工要求主管以上人員均需在一定期限內(nèi)獲得綠帶認證，明確提出今后的人才選拔必須具備兩個條件，一是獲得綠帶認證，二是參與SAP實施。這一強制措施帶來了明顯成效，目前全公司有80%以上的主管參加了綠帶培訓，有40%的主管獲得了綠帶認證。公司還設置了黑帶專家渠道，半年舉行一次表彰會、設置“總裁獎”和“優(yōu)秀園丁獎”等獎項，鼓勵更多的優(yōu)秀人才加入到六西格瑪大家庭中來。
五、將以客戶為導向，把公司運營發(fā)展重點作為六西格瑪項目的立項原則
戴爾·卡內(nèi)基說，“通過關(guān)注別人而不是讓別人來關(guān)注你，你可以事半功倍地達成更多的交易”。六西格瑪就是一種以客戶為中心，真正關(guān)注客戶的管理模式，以客戶需求為始，以滿足客戶為終。因此六西格瑪項目選擇非常關(guān)鍵。柳工各事業(yè)部的項目選擇從繪制六西格瑪戰(zhàn)略地圖開始植入，以市場反饋前20名問題為改進目標，采取自主方式選擇項目負責人和團隊成員形式，項目發(fā)起人要求負責人在規(guī)定時間內(nèi)解決問題，并對市場問題實施跟蹤至少一年以上。
柳工同時通過DFSS課程的學習培養(yǎng)設計人員，如何充分調(diào)查客戶、如何將客戶需求分類、如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵質(zhì)量特性…… 已成為各技術(shù)人員所必備的工作技能之一，而客戶滿意度也逐漸發(fā)展成為衡量研發(fā)項目質(zhì)量的重要標準之一。與此同時，關(guān)注公司經(jīng)營、關(guān)注全局目標的項目選擇方法逐步讓技術(shù)人員的大局意識與執(zhí)行觀念有了明顯的提升,培養(yǎng)了技術(shù)人員抓住主要矛盾解決關(guān)鍵問題的能力和意識。
六、團隊協(xié)作是六西格瑪項目實施成功的關(guān)鍵所在
團隊協(xié)作是柳工推進六西格瑪?shù)挠忠恢苿俜▽?。項目實施成功，形成氣候，全員參與、無邊界的團隊協(xié)作至關(guān)重要。關(guān)于這點，所有參與綠帶、黑帶項目的員工，都深有體會。六西格瑪項目實施團隊可能來自不同的單位，如果不打破部門之間的障礙，團隊成員貌合神離，就不能很好地圍繞項目目標完成工作。項目開展過程，也是一個互相學習的過程，更是一個智慧火花碰撞的過程。如在綠帶項目《降低ZLC50C側(cè)卸托架外反饋率》實施過程中，其組員分別來自路面機械事業(yè)部、裝載機事業(yè)部、中央研究院，項目中“托架的貼片試驗和有限元分析”，就得到了中央研究院實驗室及相關(guān)專家的支持，得到了路面機械事業(yè)部各級人員的大力配合，實現(xiàn)了試驗件的制造、工藝、工裝編制落實和流程的固化。
柳工決策層深刻認識到，每一種管理思想、管理工具都需要長期的實踐。柳工的六西格瑪管理已經(jīng)邁開了堅實的第一步，取得良好的開端，更要持之以恒地堅持下去，使之成為培育、鍛造企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要途徑，為實現(xiàn)“世界柳工，源自中國”的宏愿保駕護航。
